Mis à jour le 06 septembre 2011 à 17h30
Le Centre de santé et de services sociaux de Laval (CSSS) implante un nouveau modèle de gestion inspiré du constructeur automobile japonais, Toyota.
Le projet, appelé «Destination 2015», aété amorcé l’année dernière. Le but est d’améliorer la gouvernance du CSSS.
«Je veux qu’on soit la meilleure équipe de gestion», affirme Luc Lepage, qui ne jure plus que par le livre de management Le Modèle Toyota. 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise de Jeffrey Liker».
L’approche Toyota
L’idée est venue d’une conseillère aux ressources humaines du CSSS, Sylvane Robert, qui a été formée aux États-Unis, avant de travailler pour de grands groupes privés.
«Moi, je n’aime pas vraiment les modes, raconte Luc Lepage. Au début, j’étais très réticent à dire: “je vais m’inspirer de Toyota pour gérer un CSSS”.»
«Plus j’allais, plus j’ai vu qu’elle me montrait une approche humaine, basée sur des valeurs de respect, d’apprentissage et d’amélioration continue», résume M. Lepage.
Arborescence
Mme Robert a formé M. Lepage, qui a formé son équipe. Les directeurs ont à leur tour transmis ces connaissances aux cadres de l’organisme.
Le personnel sera initié à cette nouvelle méthode de gestion au fur et à mesure des projets qui seront développés.
Sylvane Robert occupe désormais le poste de coordonnatrice de la transformation organisationnelle, nouvellement créé. Elle agit comme experte pour l’implantation de «Destination 2015», forme les gens et s’assure que l’échéancier soit respecté dans l’ensemble des services.
Luc Lepage a effectué, pour sa part, une tournée du personnel dans les différents départements, afin de connaître les préoccupations de chacun.
La crise de l’été 2010
Au moment des vacances de l’été 2010, le CSSSL s’est retrouvé avec 4000 quarts de travail à découvert. «On aurait pu paniquer et fermer des services, indique M. Lepage. Le choix qu’on a fait: on s’est mis en mode pandémie et on a créé un groupe de travail. Les gens des ressources humaines, les gens des soins infirmiers, les différents départements concernés se sont tous mobilisés.
«Les processus qui nuisaient à l’élaboration des quarts de travail ont été simplifiés. On a joué sur la liste de rappel, sur les postes vacants, sur les affichages.
«On a demandé au personnel de nous amener des solutions. C’est un peu comme si on changeait la pyramide, le mode de décision. Cela a permis de combler 90 % des quarts de travail aux soins infirmiers, à l’hôpital», poursuit le DG du CSSS. Finalement, l’offre de services a été maintenue.
Cela a permis d’harmoniser les pratiques. «Beaucoup de changements ont été inspirés de cette opération», dit M. Lepage.
De nouveaux projets
Cette année, la période estivale s’est déroulée sans encombre. «On a eu un été en contrôle, malgré le fait qu’on a fermé 30 lits [de l’unité de courte durée du 3e ouest-sud]. On est très fiers des résultats», conclut M. Lepage.
L’unité de courte durée rouvrira le 14 septembre prochain. «C’est comme si on voulait créer l’unité modèle, ajoute Luc Lepage. C’est beaucoup à cause de la désuétude. Il y avait des douches vétustes, des systèmes d’appel vétustes.»
